INTRODUCCION
Hoy en día en la
mayoría de las organizaciones podemos encontrar empleados que no saben
específicamente lo que tienen que hacer y muchas veces no cuentan nisiquiera
con una descripción de puesto bien detallada o muchas veces son empleados que
no están identificados con los objetivos y metas que se propone su organización
y por ende no aportan, ni colaboran con el logro de dichos objetivos y metas.
Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador,
es que en la mayoría de las empresas se le presenta a su jefe inmediato y
compañeros más directos, se le "enseña" su silla y poco más.
Para solucionar esto, debe aplicarse un proceso de integración, en el
cual intervendrá la figura del Mando Intermedio como principal protagonista; al
tiempo que transcurra entre la contratación del candidato seleccionado y el fin
del seguimiento que se ha efectuado para llegar a los objetivos propuestos y
comenzará una vez conseguida la adecuación del candidato al perfil del puesto
de trabajo. Básicamente en este proceso se utiliza un método al que llamaremos
Manual de Acogida.
La mayoría de nuevos colaboradores llegan a su primer día de trabajo
con gran entusiasmo e inquietud, a este interés puede dársele un uso positivo o
negativo para la organización.
Sobre todo es fundamental causar buena impresión, y que esta sea
positiva durante el período de integración del empleado. Una acogida
planificada y organizada mostrará que se controla la situación y que la
organización tiene unos niveles definidos de calidad.
Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante
en las impresiones del nuevo empleado, estas llegarán a los amigos, a la
familia y a los ex-compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo
lo "bueno y lo malo" de la empresa donde a ingresado a trabajar. De
ahí, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa,
tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo.
Una acogida mal planteada o su inexistencia puede convertir con
rapidez a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una
estadística de rotación.
Esto implica más trabajo para la organización, ya que será necesario
empezar nuevamente con todo el proceso de selección.
Por otra parte, una acogida bien planteada y ejecutada, dará como
resultado menos errores y una mejor comprensión de los objetivos y resultados
que se espera del candidato; esto puede
incidir en el mejoramiento del servicio al cliente, de la relaciones entre
empleados, en la productividad, mejora la motivación de los empleados, ahorra
malentendidos, frena la rotación de la plantilla, entre otros factores donde
puede incidir.
1.
No saben por qué deberían
hacerlo.
Por lo común la mayoría de los
gerentes describen la razón del incumplimiento en diferentes formas:
·
No creen que es importante.
·
No quieren hacerlo.
·
No tienen una razón para hacerlo.
·
Dicen “¿Por qué debería hacer
eso?”.
·
No les importa.
En los negocios con
frecuencia se requiere que las personas hagan las cosas en cierta forma por
razones que son muy claras para los gerentes, pero que no son tan claras para
los empleados.
Antes de poner a
trabajar a las personas, hágales saber por qué deben hacer las cosas por las
que usted les paga por hacer.
Cuando
quiera que las personas cambien con el fin de resolver problemas o de mejorar
la calidad o la productividad: explique el problema en todos sus detalles,
explique las metas en todos sus detalles, analice las soluciones en todos sus
detalles, explique los beneficios esperados por el éxito y la agonía esperada
por las fallas.
Cuando una tarea es
indeseable o difícil de llevar a cabo, o si las consecuencias inmediatas de la
tarea no son provechosas, haga un esfuerzo adicional.
No cometa el error
de mencionar: “el honor y la gloria de la compañía” como la razón por la cual
las personas deben hacer las cosas, si todo lo que usted les ofrece a cambio de
su trabajo es un salario.
Detalle las
recompensas personales que obtendrán por desempeñar con éxito la tarea y
también detalle los castigos personales que recibirán por no desempeñar con
éxito la tarea.
2. No saben cómo hacerlo.
A veces se supone erróneamente que informar a los
empleados es enseñarlos. La información ciertamente es una parte activa de la
enseñanza, aun cuando la enseñanza pueda ocurrir sin la información. Para que
ocurra el aprendizaje, es imperativo que los aprendices practiquen realmente,
desempeñando la tarea que se les está enseñando.
Existen tres
razones primordiales por las cuales los empleados no saben cómo hacer lo que
supuestamente deberían hacer son:
- Los gerentes suponen que los
empleados saben cómo hacerlo.
- Los gerentes piensan que están enseñado realmente, cuado de hecho sólo están informando.
- Los gerentes deciden no desperdiciar el tiempo necesario para enseñar.
Para que las
personas sepan cómo hacer lo que supuestamente deben hacer: elija a una sola
persona para capacitar a los nuevos empleados, escriba un manual de
capacitación para el instructor, con objeto de que lo guíe y de que el entrenamiento
de los nuevos empleados sea uniforme, proporcione manuales de referencia
detallados para los empleados, ya que reforzarán el aprendizaje y el desempeño
en el trabajo una vez que ha terminado la capacitación, deje que los empleados
practiquen en situaciones de simulación del trabajo real y desarrolle un examen
para todos los nuevos empleados, a fin de que usted pueda saber si ha ocurrido
un verdadero aprendizaje.
3. No saben qué es lo que se
supone que deben hacer.
Los gerentes tienen en mente una idea de lo que constituye el trabajo,
pero no le describen a fondo ese trabajo a la persona que debe desempeñarlo.
Así que el empleado se ve obligado a adivinar muchas cosas.
Los gerentes hacen otras cosas extrañas con las descripciones del
puesto, como restringir dicha descripción a una sola página. Esto significa que
cuando usted redacta la descripción del puesto, si después de una página no ha
terminado la descripción, mala suerte, el empleado deberá adivinar el resto.
Algunos gerentes evitan en forma deliberada la descripción del puesto porque
erróneamente creen que eso les proporcionará mayor productividad.
Si las cosas que hacen sus empleados carecen de importancia para usted,
si no importa cuándo empiezan o terminan algo, o cómo lo hacen, entonces deje
que las hagan en cualquier forma que quieran hacerlo.
Si desea mejorar eficiencia y eliminar los problemas de desempeño
ocasionados porque los miembros de su personal no sabe cuáles son sus
obligaciones, la solución es decírselos.
Si usted desea que sus empleados sepan cuáles son sus obligaciones no
les pregunte si las conocen. Pidales que le digan qué es lo que se supone que
deben hacer.
Cuando describa in puesto, no limite el número de páginas de dicha
descripción.
No le asigne al departamento de personal la tarea de describir el
puesto en términos conductuales. Usted el gerente, debe hacerlo en coordinación
con sus subordinados.
Cuando asigne proyectos de trabajo, ya sea para un hora o para un año,
use el enfoque del planeamiento del trabajo.
No se preocupe por entrar en muchos detalles; es probable que no sea lo
bastante detallado.
4. Piensan que los métodos de
usted no darán resultado.
Se refiere a las ocasiones en que el método de usted es efectivo, pero
su empleado no lo cree así.
Cuando usted trata que los empleados hagan cosas que son nuevas para
ellos, pídales que le den sus opiniones acerca de la tarea o el proyecto.
El peso de la responsabilidad recae en usted, el gerente, cuando se
trata de explicar en forma convincente por qué su método dará resultado.
Resulta más sencillo prevenir este problema con los nuevos empleados,
porque lo que ellos creen que no dará resultado por lo común es algo que sus
empleados con experiencia han realizado con éxito durante algún tiempo.
Simplemente ofrézcales la prueba de uqe el método de usted ha dado resultado.
Si no logra convencer a sus empleados como último recurso pídales que
traten de hacer las cosas como usted quiere y anuncie que asumirá la plena
responsabilidad del resultado.
5. Piensan que los métodos de
ellos son mejores.
Esto no se refiere a una
situación en la cual el método de ellos es mejor que el de usted. Si esto fuese
cierto, deberían hacerlo a la manera de ellos y no a la de usted. Esta
situación se refiere a los empleados que tienen una información errónea acerca
del éxito que puede tener elmétodo de ellos en comparación con el de usted.
Cuando los empleados eligen una alternativa diferente de la que usted
les propuso y hacen las cosas mal porque creen que su método es mejor, son
innnovadores, pero se trata de una mala innovación. Y las malas innovaciones
causan problemas para los empleados, para usted y para su organización.
A casi todos los gerentes les agrada la innovación o que los empleados
piensen por sí mismos, en tanto que eso dé resultado. Cuando fallan, la
posición que adoptan los gerentes es decir: “por qué no pueden seguir las
instrucciones”.
Usted debe comprender que la innovación, en un sentido general, es pensar o tratar de hacer las cosas en una forma diferente.
Antes de empezar el trabajo, entérese de si este problema existe o no, en cualquier situación determinada. Cuando planee un proyecto o asigne una tarea, pregúnteles a sus empleados sus ideas y opiniones acerca cómo deberíallevarse a cabo.
Usted, el gerente es responsable de presentar de una manera convincente
la información de que el método del empleado no es mejor que la forma en la
cual debe desempeñarse el trabajo.
No cometa el error de permitir que alguien haga algo mal sólo para
probar que usted tiene la razón, en especial si el costo de hacerlo en forma
equivocada es elevado.
Si fallan todos sus esfuerzos de convencimiento, pregunte “hay algo que
yo pueda hacer para convencerlo de que su método no es mejor que el mío?” si la
respuesta es: “no”, diga que la discusión ha terminado y que eso
(proyecto/tarea) deberá hacerse como usted lo quiere.
6. Piensan que hay algo más que es
más importante.
Usted sabrá que
tiene este problema cuando el empleado le da una de las siguientes razones para
explicar su incumplimiento:
· Aún no he tenido tiempo de hacerlo.
· No sabía que a usted le urgía mucho.
·
Tenía otras cosas de las cuales debía
encargarme.
·
Eso sera lo siguiente en mi lista.
·
Solo puedo
hacer una cosa a la vez.
Estas respuestas suenan a excusas, pero su
empleado simplemente pensó que algo más tenía prioridad.
Si el trabajo que usted les asigna a sus
empleados tiene multiples prioridades o si dichas prioridades cambian con
frecuencia, clasifique el trabajo conforme a su prioridad cuando lo asigne.
Si el trabajo que hacen proviene de otra
fuente, dé a sus empleados una lista de categories de prioridades.
Si cambia la prioridad del trabajo de los
empleados, basaándose en factores cambiantes en su situación de trabajo,
proporcióneles la misma formula que que usted usa para juzgar cuál es el
trabajo más importante y cuál el menos importante en cualquier momento
determinado.
Cuando cambien las prioridades, haga que los
empleados sean los primeros en enterarse del cambio.
Si usted cambia con frecuencia lo que
identifica como prioridades urgentes debe dedicar el tiempo y el esfuerzo
suficientes para la comunicación en el momento del cambio.
Si usted ahora acostumbra calificar todo de
“proyecto urgente” deje decometer ese disparate.
7. Para ellos no hay ninguna
consecuencia positiva por hacerlo.
Esto ocurre cuando hay una ausencia de consecuencias positivas para el
trabajador. Muchos gerentes dirán que la recompensa es recibir un pago por
hacer esas cosas. Desafortunadamente, eso no funciona de esta manera. Las
investigaciones sugieren que las consecuencias positivas o recompensas, ya sean
internas, externas, tangibles o intangibles, son más efectivas cuando ocurren
inmediatamente después de la acción específica que se va a recompensar y cuando
la recompensa tiene lugar con mucha frecuencia.
Usted debe otorgar recompensas por el desempeño que espera y por el
cual está pagando. Use recompensas verbales.
Cuando felicite verbalmente a sus subordinados, hágalo en privado con
objeto de evitar los comentarios de que son unos aduladores de parte de los
compañeros de trabajo.
Sus felicitaciones verbales deben ser específicas acerca de las cosas
que se han llevado a cabo; evite las generalizaciones.
Si usted se toma el tiempo para pedirles a las personas que mejoren su
desempeño, también deberá tomarse el tiempo para verificar las mejoras y
felicitar verbalmente cualquier mejora.
Si alguien le entrega a tiempo un informe que consta de cinco partes,
pero la sección cuatro es inapropiada, separe lo bueno de lo malo.
No espere que las personas terminen los proyectos antes de que usted
les otorgue las consecuencias positivas.
Las felicitaciones verbales por un trabajo bien
hecho son las menos costosas y las más efectivas.
8. Piensan que lo están haciendo.
Es obvio que estos empleados no
están recibiendo la retroalimentación suficiente acerca de su trabajo. La
retroalimentación que se le da a un empleado acerca de que ha cometido un error
no es tan útil como la que se leproporciona cuando estáapunto de cometer el error.
Proporcionar retroalimentación en las situaciones de trabajo en donde se ha
contado con muy poca retroalimentación incrementa en forma importante la
productividad,sin hacer ningún otro cambio.
Si tiene que dar
retroalimentación a sus empleados acerca de un mal desempeño, hágalo en
forma específica y neutral. Hable
del desempeño, no de la persona.
9. Reciben una recompensa por no
hacerlo.
Cuando se le pide a un gerente de departamento que recomiende a alguien
para una promoción, con frecuencia recomienda a un mal empleado, en vez de a
uno competente, porque el gerente no puede mejorar el departamento sin el que
tiene un buen desempeño.
Cuando los empleados cometan errores, exija que lo corrijan. Ayudelos
si es necesario, pero no corrija usted lo errores.
Cuando los empleados desempeñan mal una tarea difícil, vigílelos de
cerca para eliminar las demás razones posibles de su incumplimiento.
10.
Reciben un castigo por hacer lo que
supuestamente deben hacer.
Observe que todos los castigos no provienen únicamente del jefe.
Algunos castigos son intrínsecos al trabajo. Como los intentos que siguen a un
fracaso y algunos castigos provienen de los compañeros de trabajo. Si no ocurre
la conducta que precede al castigo, no se ha impartido el castigo.
Para eliminar esta razón por la cual sus empleados no cumplen con sus
obligaciones, usted tiene dos alternativas: eliminar el castigo o proporcionar
una recompensa para equilibrar el castigo.
11.
Anticipan una consecuencia negativa por
hacerlo.
La consecuencia negativa que se anticipa en realidad no tiene que
existir para que una persona experimente ese temor. Si los empleados piensan
que ocurrirá una consecuencia negativa, eso es suficiente; es una realidad
desde su punto de vista.
Este problema se relaciona con las situaciones en las cuales la mayoría
de los empleados desempeña el trabajo o la tarea, pero uno o más empleados
tienen miedo de hacerlo; anticipan una consecuencia negativa por hacerlo.
Si no hay consecuencias negativas por las cosas que usted quiere que
hagan sus empleados, dígaselos con claridaden su trabajo. Los empleados deben
saber que no hay consecuencias negativas para ellos por tratar de hacer lo que
se supone que deben hacer.
12.
No hay ninguna consecuencia negativa para
ellos por su mal desempeño.
Muchos gerentes otorgan índices de evaluación del desempeño superiores
al promedio a los trabajadores con un desempeño inferior al promedio porque no
quieren ser ellos los que dejen una eterna marca negra en el expediente del
empleado. Muchas veces les conceden grandes aumentos a quienes tienen un mal
desempeño con la esperanza de que eso los motive para tener un desempeño mejor.
Usted debe intervenir en su organización con objeto de que haya
consecuencias negativas para los empleados cuyo mal desempeño pesistente en una
mala conducta premeditada. La única razón por la cual el empleado tiene un mal
desempeño premeditado es que no hay ninguna consecuencia negativa para él por
hacer las cosas de esa manera. Si usted no toma las medidas apropiadas para corregir
elproblema, tendrá que vivir con él.
13.
Los obstáculos fuera del control de ellos.
El trabajo es una secuencia de taeas que desempeñan dos o más
individuos. Si el desempeño delprimer individuo se demora o está incompleto,el
siguiente empleado se enfrenta a un obstáculo.
Los recursos que se entregan a tiempo, pero que son inutilizables, se
convierten en un obstáculo.
Hay situaciones de trabajo en las cuales los empleados reciben
instrucciones de su jefe y del superior de éste acerca del mismo trabajo o
tarea y las instrucciones están en
conflicto.
Elimine el obstáculo y el desempeño volverá a la normalidad.
Si usted no puede eliminar un obstáculo, proporcione a los empleados
una estrategia para vencerlo.
14.
Las limitaciones personales de los empleados
obstaculizan su desempeño.
Existen
situaciones en las cuales los empleados fallan debido a sus limitaciones
personales, pero esas situaciones muy rara vez ocurren con la frecuencia que
afirman los gerentes. Las limitaciones personales se refieren a las
limitaciones físicas que son incambiables y que, de hecho, impiden el desempeño
en el trabajo. Las limitaciones personales pueden dividirse en dos categorias:
permanentes o temporales.
Las limitaciones
personales no son una razón frecuente de la falla de los empleados, lo que
sucede es que los gerentes las mencionan con frecuencia.
Acepte el hecho de
que cuando usted habla de la limitaciones personales, está hablando de la
capacidad del individuo.
Si una limitación
personal permanente en realidad está causando una falla, no hay otra cosa que
usted pueda hacer, como no sea reemplazar a esa persona o vivir con el
problema.
15.
Problemas personales.
Los problemas personales se refieren a aquellos sucesos en la vida
privada de una persona, fuera del medio ambiente del trabajo, que parecen ser
las razones del incumplimiento en el trabajo.
Se deben tomar algunas medidas para que las personas manejen esos
problemas personales o reaccionen a ellos en formas planeadas. Explique que es
comprensible que los problemas personales no desaparezcan de la noche a la
mañana, pero que el problema de trabajo debe desaparecer de inmediato.
Hagale saber a sus empleados que es normal que se preocupen por sus
problemas personales, siempre y cuando en el trabajo hagan lo que se supone que
deben hacer.
16.
Nadie pudo hacerlo.
Es perfectamente apropiado analizar las tareas que nadie ha podido
desempeñar hasta ahora y buscar las formas posibles de desempeñar esa tarea.
Nadie pudo hacerlo es una de las pocas razones que muy rara vez dan los
gerentes para el incumplimiento.
Si de hecho los trabajadores no pudieron hacerlo, debe darles algo más
que hacer.
Emplee sus recursos en formas que permitan el desempeño de las
personas.
CONCLUSION
Según el autor existen 16 razones por las
cuales los empleados no hacen lo que se
supone deberían hacer, de las cuales nos presentan una serie de soluciones
preventivas. Las cuales ayudan a los gerentes a administrarse de una forma preventiva
en la organización. Esta requiere tiempo y dedicación para ponerla en práctica
solo cuando y en donde el desempeño es importante para el gerente o para su
organización. Un buen método de juzgar la importancia es asignarle un valor al
costo del fracaso. Si el costo de la falla de un empleado es insignificante,
dedique muy poco tiempo a controlarla.
En la administración hay una relación de
causa-efecto entre las acciones de un gerente y el desempeño de un empleado.
Eliminando todas las razones por las cuales las
personas no cumplen con sus obligaciones, se quedará con un desempeño
apropiado.
Excelente resumen. Muchas gracias por compartir
ResponderEliminar¡¡Muchas gracias!! por compartir este libro resumido.
ResponderEliminarMuchas gracia; gracias por compartir.
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