INTRODUCCION
En el mundo de oligopolios, monopolios y
barreras a la competencia global, de mediados del siglo XX, los cambios dentro
de las organizaciones no eran necesarios porque las industrias cambiaban
lentamente, exigiendo, por lo tanto, menos cambios en su organización. Bastaba
con años. Hoy en día son cada vez más las organizaciones en las que tal actitud
resulta insuficiente y puede llevar al desastre. Por eso los intentos de
transformar las organizaciones se han multiplicado considerablemente en los
últimos decenios, llámeselos reingeniería, reestructuración, nueva estrategia,
programas de calidad, cambio cultural o fusiones y adquisiciones.
El mercado que rodea las organizaciones es
un mercado globalizado, en el cual sólo saldrán a flote las organizaciones que
tengan líderes que posean un liderazgo
fuerte , para que así estos
líderes puedan dirigir y crear las estrategias necesarias para lograr los
cambios que se necesitarán para que las organizaciones no se vuelvan lentas, no
se estanquen, ni pierdan el rumbo, pero sí puedan aventajar a su competencia.
Para poder lograr un cambio significativo y
exitoso dentro de una organización, debemos hacer que la gente se mueva a
través de ocho complicadas etapas en las cuales crea un sentimiento de
urgencia, arma un equipo lo bastante
fuerte para dirigir el proceso, formula
una visión apropiada, comunica ampliamente esa nueva visión, da a los empleados
el poder de actuar sobre esa visión, produce suficientes resultados acorto
plazo como para dar a sus esfuerzos credibilidad y desengañar a los cínicos,
genera ímpetu y lo utiliza para enfrentar los problemas más arduos del cambio y
ancla la nueva conducta en la cultura de la organización.
Hay que tomar en cuenta diez observaciones
sobre la “Conducta Gerencial”. La primera observación es cuando se introducen
cambios bruscos en las organizaciones no siempre se tiene éxito, segunda
observación es que lo que ha tenido éxito en el pasado y en otras
circunstancias, no necesariamente va a asegurar éxito en el presente, la
tercera observación es que la introducción de cambios no cuantitativos en la
organización, cuarto no tener suficiente liderazgo disminuye la probabilidad de
tener éxito en la organización, la quinta observación es que el liderazgo es
una parte creciente del trabajo de dirección porque la velocidad del cambio ha
venido aumentando, la sexta observación es que en una organización son
indispensables personas que se encarguen de la parte Gerencial y de la parte de
liderazgo, la séptima observación es que los gerentes se colocan en redes de
relaciones más complejas cuando los cambios requieren más liderazgo, porque los
directivos tienden a trabajar a través de la jerarquía formal, la octava
observación es que el trabajo gerencial se convierte cada vez más en un juego
en el que se depende de los demás, en lugar de uno en el que simplemente se
tiene poder sobre ellos, la novena observación es considerar el trabajo
Gerencial en función de redes y dependencias, no de autoridad, y como décima
observación las acciones cotidianas de un gerente/ líder son muy diferentes a
las acciones ideales de éste.
Escogiendo
las Estrategias del Cambio.
Una de las principales razones por las que se
resiste el cambio es la estrechez de miras, creyendo que se perderá algo
valioso, como consecuencia del cambio. Cada quien se concentra en defender sus
propios intereses, y no los de la organización como un todo.
La gente también se resiste al cambio cuando
no comprende lo que éste implica o cree que puede costarle mucho más de lo que
puede ganar. Esto ocurre a menudo cuando quien introduce el cambio no inspira
confianza a los empleados, provocandose así un ambiente de malentendidos y
falta de confianza.
Otro motivo común de resistencia al cambio es
que los empleados no ven las cosas como las ven los directivos o los que
introducen el cambio, y piensan que éste representa más costos que beneficios,
no sólo para ellos msmos sino para toda la compañía, teniendo así diferentes
apreciaciones que trae el cambio consigo.
La gente también se resiste al cambio porque
teme no ser capaz de desarrollar las nuevas habilidades requeridas por él y
conducirse de otra manera. Sin proponérselo, el cambio en la organización puede
pedir que la gente cambie demasiado, y demasiado pronto.
Para manejar esta resistencia al cambio hay
que impartir previamente una educacion acerca del mismo. La transmision de
ideas ayuda a la gente a comprender la necesidad y la lógica del cambio. El
proceso educativo puede darse a traves de conversaciones individuales,
presentaciones en grupo o informes y memorandos. Se deben involucrar en el
cambio aquellos que podrian resistirse en algunos aspectos del diseño e
implementación del mismo, ya que esto evitaría que se resistan. Se tiene que
brindar apoyo capacitando a la gente para nuevos oficios, dándole tiempo libre
después de un periodo difícil, o meramente escuchándola y apoyándola
emocionalmente. Hay que estimular a la gente que se resiste activamente cambio
y a los que podrían resistirse al mismo. Negociar es apropiado especialmente
cuando es evidente que alguien va a perder algo a consecuencia del cambio y
tiene suficiente poder para resistirlo (Ej. sindicatos). A la gente que se
resiste hay que manipularla por medio de la cooptación, dandole a la persona
que se resiste un papel atractivo en el diseño o puesta en práctica del cambio.
En el caso de un grupo, se lo coopta dando a uno de sus líderes, o a alguien
que el grupo respete, un papel clave en el diseño o implementación del cambio.
Sin embargo, ésta no es una forma de participación, porque quienes están
introduciendo el cambio no quieren consejos de los cooptados, sino simplemente
su respaldo. En ciertas circunstancias, la cooptación puede ser una manera
relativamente barata y fácil de ganar el apoyo de un individuo o de un grupo.
Los directivos enfrentan a menudo la resistencia en forma coactiva. Es lo que
pasa cuando obligan a la gente a aceptar los cambios mediante amenazas
implícitas o explícitas (pérdida del empleo, de posibilidades de ascenso, etc.)
o haciendo realidad el despido o la transferencia.
Elección
de las Estrategias.
Los directivos deben tomar en forma implícita
o explícita, ciertas estratégias respecto a la rapidez con que hay que ejecutar
el cambio, cuanta planeación previa requiere, cuánto hay que involucrar a
otros, y qué tanto hay que utilizar un enfoque u otro. La estrategia de cambio
implica una implementación muy rápida, un plan de acción muy claro, e
involucrar poco a los demás. Este tipo de estrategia arrasa cualquier
resistencia y , en último caso, lleva a un hecho cumplido. La otra estrategia es la que implica una
implementación más lenta, un plan de acción menos claro, e involucra a otros
que no son los que introducirán el cambio. Esta clase de estrategia está
diseñada para reducir la resistencia al mínimo. Cuanto más rápido se actúe, más
se tenderá a coaccionar y menos a utilizar otros enfoques, especialmente el de
la participación, y viceversa.
Actividades
que aseguran el éxito en una Organización.
·
Hacer previamente un análisis de la
organización para identificar la situación y los problemas existentes y las
fuerzas que posiblementecausan esos problemas.
·
Hacer un análisis de los factores
indispensables para lograr el cambio deseado.
·
Elegir una estrategia de cambio,
basada en esos aálisis, que especifique la rapidez del cambio, cuanta
planeación previa se necesita y hasta que punto se involucrará a otro.
·
Verificar la puesta en marcha del
proceso y darle el seguimiento.
Diferencia
entre Gerencia y Liderazgo.
El liderazgo y la dirección son dos sistemas
de actuación distintos y complementarios. Cada uno cumple una función distinta
y realiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener éxito en
un ambiente de negocios cada vez más complejo y volátil.
La diferencia entre gerencia y liderazgo,
esta en que la gerencia planea y presupuesta, organiza y nombra personas,
controla y resuelve problemas, mientras que el liderazgo señala un rumbo,
alinea gentes y motiva e inspira. El liderazgo complementa la gerencia, no la
reemplaza. La gerencia maneja la complejidad y el liderazgo maneja el cambio.
Como
crear una cultura de Liderazgo.
Contratando personas con potencial de líderes
y Administrando sus perfiles profesionales. Los que demuestran su eficacia como
grandes líderes frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes.
Crear oportunidad que constituyan un desafío para empleados jóvenes, para la
creación de nuevos líderes dentro de la organización. En muchos negocios la
descentralización es clave, porque implica estender la responsabilidad hacia
niveles inferiores de la organización, con los correspondientes desafíos. Por
último el supremo acto de todo líder dentro de una organización es
institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, en la que la gente
valore un liderazgo fuerte y se esfuerce por crearlo.
Ocho
pasos para Transformar la Organización.
1.
Despertar una sensación de
Urgencia, examinado las realidades del mercado y de la competencia,
identificando y debatiendo las crisis, las posibles crisis, o las grandes
oportunidades.
2.
Armar una poderosa Coalición
Conductora, reuniendo un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de
cambio y estimulandoal grupo para que trabaje en equipo.
3.
Formular una Visión, que ayude a
dirigir el esfuerzo de cambio y desarrollar estrategias para alcanzar esa
visión.
4.
Comunicar la Visión, utilizando
todas las maneras posibles para transmitir la nueva visión y las estrategias.
5.
Capacitar a otros para que actúen
conforme a la visión, eliminando los obstáculos para el cambio, cambiando los
sistemas o estructuras que socaven la visión, y estimulando la toma de riesgos,
y las ideas, actos y actividades no tradicionales.
6.
Planear y ocasionar Avances
Intermedios, planeando la ocurrencia de mejoras visibles de desempeño,
produciendo las mejoras y recompensando a los empleados involucrados en las
mejoras.
7.
Consolidar las mejoras y Producir
todavía más cambios, sirviendose de la credibilidad en aumento para cambiar
estructuras y políticas que no encajen en la visión, contratando, ascendiendo y
formando empleados que puedan emplementar la visión, y reforzando el proceso
con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de cambio.
8.
Institucionalizar los nuevos
enfoques, estableciendo una relación entre las nuevas conductas y los éxitos
corporativos y desarrollando los medios para asegurar el desarrolo del
liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.
El
Poder en las Relaciones.
Para manejar adecuadamente las relaciones de
dependencia inherentes a sus cargos, los directivos eficaces establecen,
incrementan, o mantienen cuatro tipos diferentes de poder sobre los demás.
Tener poder, de cualquiera de esas clases,le da al directivo la capacidad no
sólo de influir cuando es necesario, sino también la de evitar que ninguno de
ellos le haga daño. La primera manera de ganar poder que pueden utilizar los
directivos eficaces para establecer poder en sus relaciones con otros es la de
despertar en ellos un sentimiento de obligación. Los directivos exitosos con
frecuencia hacen favores a otros con la esperanza de que éstos sentirán la
obligación de devolverlos. La segunda
manera de ganar poder es hacerse una reputación de expertos, en ciertas
materias. Cuando los demás creen en la habilidad del directivo, casi siempre le
dan la razón en lo que lo consideran hábil. La tercera manera de ganar poder,
es fomentar en los demás una inconsciente identificación con ellos, o con las
ideas que ellos apoyan. El directivo trata de verse y conducirse en forma
respetable. Hace cuanto puede para que sus empleados lo noten y echa discursos
sobre las metas, valores e ideales de la organización. Y por último la cuarta
manera de ganar poder que tiene un
directivo eficaz es la de alimentar en otros la noción de que dependen de él,
bien sea para recibir ayuda o para no ser perjudicados. Cuanto más advierten la
dependencia, más tienden a cooperar con él.
Administrando
a su Jefe.
Administrar a su jefe requiere que usted
obtenga el mayor conocimiento de él y de su entorno, lo mismo que de su propia
situación. Como mínimo, usted necesita apreciar los objetivos de su jefe, las
presiones de que es objeto, sus fortalezas y debilidades.
El jefe es solamente una mitad de la
relación. Usted es la otra mitad, lo mismo que la parte que usted puede
controlar más directamente. Para que pueda desarrollar una relación de trabajo
eficaz, espreciso, entonces, que usted conozca muy bien sus propias
necesidades, sus debilidades y fortalezas y sus estilo personal.
Con
una clara comprensión de su jefe como de usted mismo usted puede, por lo
general, establecer una manera de trabajar juntos, mutuamente conveniente, en
la que cada uno sepa lo que espera del otro, y que les ayude a ser más
productivos y eficaces.
El subordinado que cree que sabe lo que el
jefe espera, está arriesgándose. Claro hay algunos jefes que cuando exponen sus
expectativas lo hacen con mucho detalle. Pero la mayoría no, la mayoría de las
veces el subordinado es quien tiene que ingeniaáselas para averiguar cuáles son
las expectativas del jefe. Desrrollar un conjunto funcional de expectativas
mutuas también requiere que usted comunique sus propias expectativas al jefe,
verifique su realismo e influya en el jefe paraq que éste acepte las que usted
considera importantes.
Los directivos eficaces procuran encontrar la
forma de mantener informado a su jefe utilizando métodos que se avengan con sus
estilos de trabajo. Un superior necesita estar enterado igualmente de los
fracasos que de los éxitos.
Pocas cosas inhabilitan más a un jefe que un
subordinado de quien no pueda depender, en cuyo trabajo no pueda confiar. Casi
nadie es intencionalmente incumplido, pero muchos directivos lo son, sin
advertirlo, por omisión o porque no están seguros de las prioridades del jefe.
Algunos subordinados resienten que, además de
todas sus otras tareas, tengan también que invertir tiempo y energía en
administrar las relaciones con sus jefes. Al pensar así, no se dan cuenta de la
importancia de esta actividad y cuánto puede simplificar sus tareas al eliminar
posibles y severos problemas. Los directivos eficaces aceptan como legítima
esta parte de su trabajo. Viéndose a sí mismos como responsables finales de lo
que logren en una organización, saben que necesitan establecer y administrar
bien sus relaciones con todos aquéllos de quienes dependen, y eso incluye al
jefe.
La Verdadera
Labor de los Gerentes Eficaces
Para entender por qué los Ejecutivos Eficaces
se comportan como lo hacen, debemos conocer los
desafíos y
dilemas característicos de sus funciones, las dos básicas son:
Imaginarse lo que hay que hacer. No
obstante, la incertidumbre, gran diversidad y enorme cantidad de datos que
posiblemente vengan al caso.
Hacer las cosas. Con la ayuda de muchas y
variadas personas, a pesar de no tener ningún control directo sobre la mayoría
de ellas.
Por lo general los ejecutivos eficaces hacen
agendas que contienen objetivos y planes vagamente relacionados, que tienen que
ver con sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Por lo general,
contemplan una amplia gama de cuestiones financieras, de producción y
marketing, o de organización, tanto imprecisas como concretas. Para obtener la
información que requieren en la elaboración de sus agendas, los gerentes
generales eficaces dependen más de conversaciones con otros que de informes,
libros o revistas. Estas personas son casi siempre individuos con los que ya se
conocen, pero que no necesariamente desempeñan la función o el cargo apropiado.
De este modo, obtienen información continuamente, día tras día, no sólo en
reuniones de planeación. En otras palabras, encuentran la manera, dentro del
flujo de sus jornadas cotidianas de trabajo, de hacer unas cuantas preguntas
decisivas y recibir en cambio la información que necesitan para elaborar su
agenda. Además de elaborar agendas, los GG eficaces asignan al principio
bastante tiempo y esfuerzo a organizar una red de relaciones de cooperación
entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Despues de desarrollar
suficientemente sus redes y agendas , los GG eficaces dedican su atención a
utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas. Para esto se valen de
sus habilidades personales, de los recursos presupuestarios y de la información
de que disponen para influir en las personas y en los sucesos de muchas
maneras, directas e indirectas.
Casi todos los modelos visibles de
comportamiento cotidiano parecen ser consecuencias directas de la forma como
los GG enfocan su trabajo y, por lo tanto, de la naturaleza del mismo trabajo y
el tipo de personas involucradas.
Los principales modelos de comportamiento de
todo GG eficaz es:
gastar la
mayor parte de su tiempo con otros.
Pasar el
tiempo con muchas personas diversas, además de su jefe y sus subalternos
inmediatos.
La amplitud
de los asuntos tratados es sumamente grande. Los GG eficaces hacen un montón de
preguntas.
Elaborar
agendas no escritas, las grandes decisiones no se ven, ocurren en la mente del
GG.
Ampliar una
gama de tácticas interpersonales, humor, temas no relacionados al trabajo.
Involucrarse
en asuntos no tan importantes para la organización.
Apelar a
métodos de influencia directos e indirectos. Dar órdenes es solo uno de ellos.
Dedicarse a
influir en los demás, no ‘dicen’ lo que hay que hacer, preguntan, solicitan,
halagan…
Los GG no
planean su día con anticipación, sino reaccionan frente a las iniciativas de
los demás.
Interactuar
diariamente en conversaciones breves e inconexas entre sí.
Su jornada de
trabajo es larga. Agenda y ‘redes’ juntas le permiten desempeñarse eficientemente
en sus cargos.
CONCLUSION
La verdadera labor de un líder es inspirar,
generar entusiasmo y tener una visión de hacia donde va la organización o
empresa a la que pertenece. Todo líder piensa que todos pueden crecer, buscan
generar pensamientos positivos. Buscan saber que piensan los demás. Están al
tanto de lo que se define como malo y trata de cambiarlo. El líder tiene el
valor de tomar decisiones, es una persona confiable, proactiva y vive apegado a
sus principios pero respeta la diversidad.
“Nuestra
necesidad más grande en la vida es tener a alguien que nos haga querer hacer lo
que podemos hacer”. Ralph Waldo Emerson
“El gerente
es aquel que dirige a un grupo de personas dentro de un conjunto de paradigmas,
mientras que un líder los lleva de un conjunto de paradigmas a otro nuevo”. Joel A. Barker
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