viernes, 10 de febrero de 2012

Por qué los Empleados no hacen lo que se supone que deberían hacer y qué hacer para corregir eso- Autor: Ferdinand F. Fournies, Guadalupe Meza Staines



INTRODUCCION

 Hoy en día en la mayoría de las organizaciones podemos encontrar empleados que no saben específicamente lo que tienen que hacer y muchas veces no cuentan nisiquiera con una descripción de puesto bien detallada o muchas veces son empleados que no están identificados con los objetivos y metas que se propone su organización y por ende no aportan, ni colaboran con el logro de dichos objetivos y metas.

Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador, es que en la mayoría de las empresas se le presenta a su jefe inmediato y compañeros más directos, se le "enseña" su silla y poco más.

Para solucionar esto, debe aplicarse un proceso de integración, en el cual intervendrá la figura del Mando Intermedio como principal protagonista; al tiempo que transcurra entre la contratación del candidato seleccionado y el fin del seguimiento que se ha efectuado para llegar a los objetivos propuestos y comenzará una vez conseguida la adecuación del candidato al perfil del puesto de trabajo. Básicamente en este proceso se utiliza un método al que llamaremos Manual de Acogida.

La mayoría de nuevos colaboradores llegan a su primer día de trabajo con gran entusiasmo e inquietud, a este interés puede dársele un uso positivo o negativo para la organización.

Sobre todo es fundamental causar buena impresión, y que esta sea positiva durante el período de integración del empleado. Una acogida planificada y organizada mostrará que se controla la situación y que la organización tiene unos niveles definidos de calidad.

Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante en las impresiones del nuevo empleado, estas llegarán a los amigos, a la familia y a los ex-compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo lo "bueno y lo malo" de la empresa donde a ingresado a trabajar. De ahí, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo.

Una acogida mal planteada o su inexistencia puede convertir con rapidez a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de rotación.

Esto implica más trabajo para la organización, ya que será necesario empezar nuevamente con todo el proceso de selección.

Por otra parte, una acogida bien planteada y ejecutada, dará como resultado menos errores y una mejor comprensión de los objetivos y resultados que se espera del candidato;  esto puede incidir en el mejoramiento del servicio al cliente, de la relaciones entre empleados, en la productividad, mejora la motivación de los empleados, ahorra malentendidos, frena la rotación de la plantilla, entre otros factores donde puede incidir.
 



1.      No saben por qué deberían hacerlo.

Por lo común la mayoría de los gerentes describen la razón del incumplimiento en diferentes formas:
·   No creen que es importante.
·   No quieren hacerlo.
·   No tienen una razón para hacerlo.
·   Dicen “¿Por qué debería hacer eso?”.
·   No les importa.

En los negocios con frecuencia se requiere que las personas hagan las cosas en cierta forma por razones que son muy claras para los gerentes, pero que no son tan claras para los empleados.

Antes de poner a trabajar a las personas, hágales saber por qué deben hacer las cosas por las que usted les paga por hacer.

Cuando quiera que las personas cambien con el fin de resolver problemas o de mejorar la calidad o la productividad: explique el problema en todos sus detalles, explique las metas en todos sus detalles, analice las soluciones en todos sus detalles, explique los beneficios esperados por el éxito y la agonía esperada por las fallas.

Cuando una tarea es indeseable o difícil de llevar a cabo, o si las consecuencias inmediatas de la tarea no son provechosas, haga un esfuerzo adicional.

No cometa el error de mencionar: “el honor y la gloria de la compañía” como la razón por la cual las personas deben hacer las cosas, si todo lo que usted les ofrece a cambio de su trabajo es un salario.

Detalle las recompensas personales que obtendrán por desempeñar con éxito la tarea y también detalle los castigos personales que recibirán por no desempeñar con éxito la tarea.


2.  No saben cómo hacerlo.

A veces se supone erróneamente que informar a los empleados es enseñarlos. La información ciertamente es una parte activa de la enseñanza, aun cuando la enseñanza pueda ocurrir sin la información. Para que ocurra el aprendizaje, es imperativo que los aprendices practiquen realmente, desempeñando la tarea que se les está enseñando.

Existen tres razones primordiales por las cuales los empleados no saben cómo hacer lo que supuestamente deberían hacer son:

  • Los gerentes suponen que los empleados saben cómo hacerlo.
  • Los gerentes piensan que están enseñado realmente, cuado de hecho sólo están informando.
  • Los gerentes deciden no desperdiciar el tiempo necesario para enseñar.

Para que las personas sepan cómo hacer lo que supuestamente deben hacer: elija a una sola persona para capacitar a los nuevos empleados, escriba un manual de capacitación para el instructor, con objeto de que lo guíe y de que el entrenamiento de los nuevos empleados sea uniforme, proporcione manuales de referencia detallados para los empleados, ya que reforzarán el aprendizaje y el desempeño en el trabajo una vez que ha terminado la capacitación, deje que los empleados practiquen en situaciones de simulación del trabajo real y desarrolle un examen para todos los nuevos empleados, a fin de que usted pueda saber si ha ocurrido un verdadero aprendizaje.


3.  No saben qué es lo que se supone que deben hacer.

Los gerentes tienen en mente una idea de lo que constituye el trabajo, pero no le describen a fondo ese trabajo a la persona que debe desempeñarlo. Así que el empleado se ve obligado a adivinar muchas cosas.

Los gerentes hacen otras cosas extrañas con las descripciones del puesto, como restringir dicha descripción a una sola página. Esto significa que cuando usted redacta la descripción del puesto, si después de una página no ha terminado la descripción, mala suerte, el empleado deberá adivinar el resto. Algunos gerentes evitan en forma deliberada la descripción del puesto porque erróneamente creen que eso les proporcionará mayor productividad.

Si las cosas que hacen sus empleados carecen de importancia para usted, si no importa cuándo empiezan o terminan algo, o cómo lo hacen, entonces deje que las hagan en cualquier forma que quieran hacerlo.

Si desea mejorar eficiencia y eliminar los problemas de desempeño ocasionados porque los miembros de su personal no sabe cuáles son sus obligaciones, la solución es decírselos.

Si usted desea que sus empleados sepan cuáles son sus obligaciones no les pregunte si las conocen. Pidales que le digan qué es lo que se supone que deben hacer.
Cuando describa in puesto, no limite el número de páginas de dicha descripción.

No le asigne al departamento de personal la tarea de describir el puesto en términos conductuales. Usted el gerente, debe hacerlo en coordinación con sus subordinados.

Cuando asigne proyectos de trabajo, ya sea para un hora o para un año, use el enfoque del planeamiento del trabajo.

No se preocupe por entrar en muchos detalles; es probable que no sea lo bastante detallado.


4.  Piensan que los métodos de usted no darán resultado.

Se refiere a las ocasiones en que el método de usted es efectivo, pero su empleado no lo cree así.

Cuando usted trata que los empleados hagan cosas que son nuevas para ellos, pídales que le den sus opiniones acerca de la tarea o el proyecto.

El peso de la responsabilidad recae en usted, el gerente, cuando se trata de explicar en forma convincente por qué su método dará resultado.

Resulta más sencillo prevenir este problema con los nuevos empleados, porque lo que ellos creen que no dará resultado por lo común es algo que sus empleados con experiencia han realizado con éxito durante algún tiempo. Simplemente ofrézcales la prueba de uqe el método de usted ha dado resultado.

Si no logra convencer a sus empleados como último recurso pídales que traten de hacer las cosas como usted quiere y anuncie que asumirá la plena responsabilidad del resultado.


5.  Piensan que los métodos de ellos son mejores.

Esto no se refiere a una situación en la cual el método de ellos es mejor que el de usted. Si esto fuese cierto, deberían hacerlo a la manera de ellos y no a la de usted. Esta situación se refiere a los empleados que tienen una información errónea acerca del éxito que puede tener elmétodo de ellos en comparación con el de usted.

Cuando los empleados eligen una alternativa diferente de la que usted les propuso y hacen las cosas mal porque creen que su método es mejor, son innnovadores, pero se trata de una mala innovación. Y las malas innovaciones causan problemas para los empleados, para usted y para su organización.

A casi todos los gerentes les agrada la innovación o que los empleados piensen por sí mismos, en tanto que eso dé resultado. Cuando fallan, la posición que adoptan los gerentes es decir: “por qué no pueden seguir las instrucciones”.


Usted debe comprender que la innovación, en un sentido general, es pensar o tratar de hacer las cosas en una forma diferente.


Antes de empezar el trabajo, entérese de si este problema existe o no, en cualquier situación determinada. Cuando planee un proyecto o asigne una tarea, pregúnteles a sus empleados sus ideas y opiniones acerca cómo deberíallevarse a cabo.

Usted, el gerente es responsable de presentar de una manera convincente la información de que el método del empleado no es mejor que la forma en la cual debe desempeñarse el trabajo.

No cometa el error de permitir que alguien haga algo mal sólo para probar que usted tiene la razón, en especial si el costo de hacerlo en forma equivocada es elevado.

Si fallan todos sus esfuerzos de convencimiento, pregunte “hay algo que yo pueda hacer para convencerlo de que su método no es mejor que el mío?” si la respuesta es: “no”, diga que la discusión ha terminado y que eso (proyecto/tarea) deberá hacerse como usted lo quiere. 


6.  Piensan que hay algo más que es más importante.

Usted sabrá que tiene este problema cuando el empleado le da una de las siguientes razones para explicar su incumplimiento:

·    Aún no he tenido tiempo de hacerlo.
·    No sabía que a usted le urgía mucho.
·   Tenía otras cosas de las cuales debía encargarme.
·   Eso sera lo siguiente en mi lista.
·  Solo puedo hacer una cosa a la vez.

Estas respuestas suenan a excusas, pero su empleado simplemente pensó que algo más tenía prioridad.

Si el trabajo que usted les asigna a sus empleados tiene multiples prioridades o si dichas prioridades cambian con frecuencia, clasifique el trabajo conforme a su prioridad cuando lo asigne.

Si el trabajo que hacen proviene de otra fuente, dé a sus empleados una lista de categories de prioridades.

Si cambia la prioridad del trabajo de los empleados, basaándose en factores cambiantes en su situación de trabajo, proporcióneles la misma formula que que usted usa para juzgar cuál es el trabajo más importante y cuál el menos importante en cualquier momento determinado.

Cuando cambien las prioridades, haga que los empleados sean los primeros en enterarse del cambio.

Si usted cambia con frecuencia lo que identifica como prioridades urgentes debe dedicar el tiempo y el esfuerzo suficientes para la comunicación en el momento del cambio.

Si usted ahora acostumbra calificar todo de “proyecto urgente” deje decometer ese disparate.


7.  Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo.

Esto ocurre cuando hay una ausencia de consecuencias positivas para el trabajador. Muchos gerentes dirán que la recompensa es recibir un pago por hacer esas cosas. Desafortunadamente, eso no funciona de esta manera. Las investigaciones sugieren que las consecuencias positivas o recompensas, ya sean internas, externas, tangibles o intangibles, son más efectivas cuando ocurren inmediatamente después de la acción específica que se va a recompensar y cuando la recompensa tiene lugar con mucha frecuencia.

Usted debe otorgar recompensas por el desempeño que espera y por el cual está pagando. Use recompensas verbales.

Cuando felicite verbalmente a sus subordinados, hágalo en privado con objeto de evitar los comentarios de que son unos aduladores de parte de los compañeros de trabajo.

Sus felicitaciones verbales deben ser específicas acerca de las cosas que se han llevado a cabo; evite las generalizaciones.

Si usted se toma el tiempo para pedirles a las personas que mejoren su desempeño, también deberá tomarse el tiempo para verificar las mejoras y felicitar verbalmente cualquier mejora.

Si alguien le entrega a tiempo un informe que consta de cinco partes, pero la sección cuatro es inapropiada, separe lo bueno de lo malo.

No espere que las personas terminen los proyectos antes de que usted les otorgue las consecuencias positivas.

Las felicitaciones verbales por un trabajo bien hecho son las menos costosas y las más efectivas.


8.  Piensan que lo están haciendo.

Es obvio que estos empleados no están recibiendo la retroalimentación suficiente acerca de su trabajo. La retroalimentación que se le da a un empleado acerca de que ha cometido un error no es tan útil como la que se leproporciona cuando estáapunto de cometer el error. Proporcionar retroalimentación en las situaciones de trabajo en donde se ha contado con muy poca retroalimentación incrementa en forma importante la productividad,sin hacer ningún otro cambio.

Si tiene que dar retroalimentación a sus empleados acerca de un mal desempeño, hágalo en
forma específica y neutral. Hable del desempeño, no de la persona.


9.  Reciben una recompensa por no hacerlo.

Cuando se le pide a un gerente de departamento que recomiende a alguien para una promoción, con frecuencia recomienda a un mal empleado, en vez de a uno competente, porque el gerente no puede mejorar el departamento sin el que tiene un buen desempeño.

Cuando los empleados cometan errores, exija que lo corrijan. Ayudelos si es necesario, pero no corrija usted lo errores.

Cuando los empleados desempeñan mal una tarea difícil, vigílelos de cerca para eliminar las demás razones posibles de su incumplimiento.


10.   Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer.

Observe que todos los castigos no provienen únicamente del jefe. Algunos castigos son intrínsecos al trabajo. Como los intentos que siguen a un fracaso y algunos castigos provienen de los compañeros de trabajo. Si no ocurre la conducta que precede al castigo, no se ha impartido el castigo.

Para eliminar esta razón por la cual sus empleados no cumplen con sus obligaciones, usted tiene dos alternativas: eliminar el castigo o proporcionar una recompensa para equilibrar el castigo.


11.   Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo.

La consecuencia negativa que se anticipa en realidad no tiene que existir para que una persona experimente ese temor. Si los empleados piensan que ocurrirá una consecuencia negativa, eso es suficiente; es una realidad desde su punto de vista.

Este problema se relaciona con las situaciones en las cuales la mayoría de los empleados desempeña el trabajo o la tarea, pero uno o más empleados tienen miedo de hacerlo; anticipan una consecuencia negativa por hacerlo.

Si no hay consecuencias negativas por las cosas que usted quiere que hagan sus empleados, dígaselos con claridaden su trabajo. Los empleados deben saber que no hay consecuencias negativas para ellos por tratar de hacer lo que se supone que deben hacer.


12.   No hay ninguna consecuencia negativa para ellos por su mal desempeño.

Muchos gerentes otorgan índices de evaluación del desempeño superiores al promedio a los trabajadores con un desempeño inferior al promedio porque no quieren ser ellos los que dejen una eterna marca negra en el expediente del empleado. Muchas veces les conceden grandes aumentos a quienes tienen un mal desempeño con la esperanza de que eso los motive para tener un desempeño mejor.

Usted debe intervenir en su organización con objeto de que haya consecuencias negativas para los empleados cuyo mal desempeño pesistente en una mala conducta premeditada. La única razón por la cual el empleado tiene un mal desempeño premeditado es que no hay ninguna consecuencia negativa para él por hacer las cosas de esa manera. Si usted no toma las medidas apropiadas para corregir elproblema, tendrá que vivir con él.


13.   Los obstáculos fuera del control de ellos.

El trabajo es una secuencia de taeas que desempeñan dos o más individuos. Si el desempeño delprimer individuo se demora o está incompleto,el siguiente empleado se enfrenta a un obstáculo.

Los recursos que se entregan a tiempo, pero que son inutilizables, se convierten en un obstáculo.

Hay situaciones de trabajo en las cuales los empleados reciben instrucciones de su jefe y del superior de éste acerca del mismo trabajo o tarea y las instrucciones  están en conflicto.

Elimine el obstáculo y el desempeño volverá a la normalidad.

Si usted no puede eliminar un obstáculo, proporcione a los empleados una estrategia para vencerlo.


14.   Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeño.

Existen situaciones en las cuales los empleados fallan debido a sus limitaciones personales, pero esas situaciones muy rara vez ocurren con la frecuencia que afirman los gerentes. Las limitaciones personales se refieren a las limitaciones físicas que son incambiables y que, de hecho, impiden el desempeño en el trabajo. Las limitaciones personales pueden dividirse en dos categorias: permanentes o temporales.

Las limitaciones personales no son una razón frecuente de la falla de los empleados, lo que sucede es que los gerentes las mencionan con frecuencia.

Acepte el hecho de que cuando usted habla de la limitaciones personales, está hablando de la capacidad del individuo.

Si una limitación personal permanente en realidad está causando una falla, no hay otra cosa que usted pueda hacer, como no sea reemplazar a esa persona o vivir con el problema.


15.   Problemas personales.

Los problemas personales se refieren a aquellos sucesos en la vida privada de una persona, fuera del medio ambiente del trabajo, que parecen ser las razones del incumplimiento en el trabajo.

Se deben tomar algunas medidas para que las personas manejen esos problemas personales o reaccionen a ellos en formas planeadas. Explique que es comprensible que los problemas personales no desaparezcan de la noche a la mañana, pero que el problema de trabajo debe desaparecer de inmediato.

Hagale saber a sus empleados que es normal que se preocupen por sus problemas personales, siempre y cuando en el trabajo hagan lo que se supone que deben hacer.


16.   Nadie pudo hacerlo.

Es perfectamente apropiado analizar las tareas que nadie ha podido desempeñar hasta ahora y buscar las formas posibles de desempeñar esa tarea.

Nadie pudo hacerlo es una de las pocas razones que muy rara vez dan los gerentes para el incumplimiento.

Si de hecho los trabajadores no pudieron hacerlo, debe darles algo más que hacer.

Emplee sus recursos en formas que permitan el desempeño de las personas.



CONCLUSION

Según el autor existen 16 razones por las cuales los empleados no hacen lo que  se supone deberían hacer, de las cuales nos presentan una serie de soluciones preventivas. Las cuales ayudan a los gerentes a administrarse de una forma preventiva en la organización. Esta requiere tiempo y dedicación para ponerla en práctica solo cuando y en donde el desempeño es importante para el gerente o para su organización. Un buen método de juzgar la importancia es asignarle un valor al costo del fracaso. Si el costo de la falla de un empleado es insignificante, dedique muy poco tiempo a controlarla.

En la administración hay una relación de causa-efecto entre las acciones de un gerente y el desempeño de un empleado.

Eliminando todas las razones por las cuales las personas no cumplen con sus obligaciones, se quedará con un desempeño apropiado.







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