INTRODUCCION
La
dirección estratégica por competencias genera una nueva visión en la dirección
de políticas de desarrollo de personas; definiendo la importancia que adquieren
para el logro del éxito de las empresas, entendiendo este éxito desde el
enfoque del cumplimiento de sus expectativas dentro del ambiente competitivo en
que se desarrollan.
Según el autor, “el modelo de gestión
por competencia es la punta de la lanza
que trata desde un enfoque teórico, generar las herramientas de trabajo que se
deberán de empezar a utilizar en la sociedad del conocimiento que se nos
deviene a grandes pasos y que ya Alvin Tofler señalaba, en su famoso libro La
Tercera Ola.
1. La
dirección estratégica por competencias básicas distintivas.
Sin entrar en un análisis muy detallado de las tres competencias básicas
distintivas, podemos señalar como aspectos mas relevantes de ellas que:
- Las
competencias tecnológicas tienen una triple dimensión ya que deben ser
contagiosas, combinatorias y transversales; además, debe de estar soportadas
sobre tres pilares que se constituyen en las actitudes, aptitudes y
capacidades.
- Las competencias personales son el resultado
de las cualidades latentes y específicas que tiene las personas que obtienen un
determinado éxito en sus actividades profesionales.
- Las competencias organizativas son
consecuencia de la integración en forma coherente de las actitudes (visión,
misión, filosofía); aptitudes (rutinas, políticas, aprendizaje); capacidades
(liderazgo, habilidades directivas, experiencias); que le permite interactuar
interna y externamente de forma eficiente, favoreciendo su adaptación y
facilitando el desempeño de la competencias tecnológicas y personales.
La interrelación y valorización de las
competencias básicas distintivas generan ventajas competitivas exclusivas y
duraderas.
2. La
selección de recursos humanos basada en las competencias.
Las personas dejan de observarse como fuentes
de costos para convertirse en un elemento importante en la generación de valor
en la empresa, contribuyendo en el mantenimiento y mejora de su posición
competitiva.
Los nuevos modelos, de dirección y desarrollo
de personas, fundamentados en competencias, suponen en las personas, mayor
autonomía, responsabilidad, mayor posibilidades de explotar sus actitudes,
aptitudes y capacidades; además de un mayor crecimiento y desarrollo dentro de
la organización empresarial.
En los centros de evaluación, dentro de las
pruebas situacionales, se pueden realizar ejercicios que van desde un alto grado
de complejidad para la determinación de la competencias de los candidatos,
hasta otros de carácter simple.
Juego de negocios:
· In-Basket: Prueba adecuada para evaluar capacidades relacionadas con
la delegación, organización, toma de
decisión y comunicación escrita.
· Discusiones en grupo: Pruebas para valorar las
habilidades de liderazgo, la capacidad para plantear buenas ideas y para guiar
procesos de discusión.
Presentación oral:
· Análisis de casos: Permite evaluar capacidades
generales, como las habilidades para organizar una operación y capacidades
específicas de carácter financiero, marketing, producción, dirección.
· Fact Finding: Permite valorar el pensamiento analítico, el
juicio práctico y las capacidades de toma de decisiones.
·Simulación
de entrevista: Permite
evaluar las capacidades de comunicación y de solución de problemas.
Cabe señalar que la información recogida en
estos ejercicios deben de complementarse con las entrevistas de selección, el
análisis del currículo vitae y las referencias aportadas.
3. Hacia
un sistema de remuneración por competencias.
En la remuneración por competencias se prima
en número, el tipo y la profundidad de las competencias que las personas han
desarrollado; siendo en este sistema, lo que marca las diferencias salariales,
la variedad de competencias adquiridas y el número de puesto de trabajo que un
empleado es capaz de ocupar de una forma eficaz y exitosa.
Pudiéndose, en un sistema de retribución por
competencias, los empleados cobrar por aquella que sobrepasan el puesto
ocupado. A diferencia del sistema tradicional en el que solo se paga la
posición, independientemente de las competencias que la persona tenga.
Este modelo trata de incentivar la movilidad
horizontal, vertical y transversal integralmente, ya que ello se constituye en
el elemento catalizador del aprendizaje continuo y generador de capacidades
personales.
Existen diversos modelos para poder aplicar
la retribución por competencias, entre los que se encuentran:
· Sistema de multi-habilidades: en el que la escala salarial
aumenta a medida que los empleados adquieren nuevas habilidades o
cualificaciones.
·
Matrices
de habilidades: en
las que se describen los agrupamientos de habilidades en una organización
específica, a través de la que se crean grupos de categorías y remuneraciones,
relativizadas en función de la combinación de las habilidades de cada persona.
·
Los
marcos: que
usan las competencias mas profundas y arraigadas para el desenvolvimiento de
los componentes de familias de puestos de trabajo. (investigaciones,
científicos, docentes).
4. De
la gestión por competencias a la gestión del conocimiento.
El modelo de gestión por competencias señala
la ruptura con los modelos de gestión tradicionales, implementados en las
organizaciones, durante este siglo que llega a término; y que deja paso a
modelos para ser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en una
gran incertidumbre.
La gestión del conocimiento tiene como
objetivo sistematizar y compartir los
conocimientos y las experiencias de forma que estas se puedan reutilizar en
cualquier momento o situación. Siendo el concepto de organización inteligente
(learning organisation) una de las formas de direccionar este modelos, donde la
organización se orienta hacia una cultura del aprendizaje, creando comunidades
y responsables del conocimiento en la organización.
En esta sociedad que avanza a gran velocidad
en medio de grandes cambios, complejidades e incertidumbre, las personas son
las que adquieren un papel relevante, ya que cada individuo deberá de conocerse
a sí mismo, saber lo que quiere y lo que falta para lograrlo, para en esta
forma avanzar en la linea de consecución de sus metas u objetivos. Esto, le
obligará a desarrollar una cultura de aprendizaje, continua en el tiempo y en
cualquier lugar; y las relaciones con las empresas serán de carácter biunívoca según las competencias de conjunto y los intereses o beneficios sean mutuos.
CONCLUSIÓN
La gestión por competencias es el nuevo esquema
teórico que se trata de desarrollar para explicar no solo los efectos que
producen sobre las fuentes genéricas de ventajas competitivas sino también para
inducir cuales son las características de los elementos que las originan;
llegándose a plantear que son conformadas por la gestión por competencias,
gestión del desempeño y la gestión del conocimiento; las cuales se convierten
en elementos importantes a considerar en las nuevas organizaciones
empresariales actuales que se mueven en ambientes competitivos, complejos e
inciertos.
La identificación de las competencias y su
evaluación en cualquier proceso de selección de personal puede resultar en un
esfuerzo superior al que estaría dispuestas a hacerse cargo la mayor parte de
las empresas en un interés de mejorar su gestión; ya que una selección de
personal en base a competencia implica actuar en la fase de análisis y
descripción de puestos, y en la propia evaluación del candidato.
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